Задача “Неработающий бонус”

Раздел: Мотивация персонала

Тема: Ошибки определения причин поведения сотрудников


В компании практикуется мотивационная схема, основанная на бонусах. В случае выполнения плановых показателей, сотрудник получает прибавку к зарплате. Сотрудники отдела, которым руководит Эдуард, в целом, выполняют свои планы и получают бонусы. В среднем, это 80% сотрудников, то есть, восемь из десяти добиваются плановых показателей. Не получившие бонус на этот раз, как правило, подтягиваются к следующей зарплате. Оставшиеся без бонусов сотрудники расстраиваются, спорят, но общие результаты отдела всегда на высоте. Бонусная мотивационная схема работает, действуя на всех.

На всех, кроме Николая. Во-первых, в отличие от остальных, он никогда не показывал радости при получении бонуса. Во-вторых, никогда не огорчался, не получив его, а случалось это довольно часто. Если Николаю доставался индивидуальный проект, то он мог затянуть сроки его выполнения, объясняя желанием довести результат до совершенства. И действительно доводил.

Правда, плановые сроки сдачи готового проекта нарушались, и Николай не получал бонуса. Это еще полбеды. Вот если Николай работал над очередным проектом в составе проектной группы, то из-за него часто не получали бонусов коллеги, и это вызывало их возмущение.

Разговоры Эдуарда с Николаем ни к чему не приводили – он оставался верен своим правилам.

Что делать руководителю отдела Эдуарду в ситуации с сотрудником Николаем?

Варианты решений:

А: Ничего не делать. Если отдел в целом “всегда на высоте”, то задержки в выполнении проектов Николаем не мешают показателям отдела. Если не вмешиваться, сотрудники сами “разберутся” с Николаем, и он, возможно, изменит свое отношение к работе под давлением коллектива. Вмешаться потребуется, если разгорится конфликт.

Б: Реагировать на каждый случай невыполнения Николаем плановых сроков работы по проектам, проводить с ним беседы, связывающие нарушение требований с чувством дискомфорта, то есть наказывать, чтобы сделать для Николая привычку доводить все до совершенства неприятной и даже болезненной.

В: Проводить в отделе итоговые совещания, на которых разбирать работу каждого сотрудника, чтобы на фоне остальных Николай понял, что поступает неверно, нарушая плановые сроки, а также подводит своих товарищей.

Какой из вариантов кажется вам верным? Почему вы так считаете? А может, среди предложенных нет верного варианта?… Подумайте!

Авторское мнение о вариантах решений и вообще о ситуации

Хорошая задача. Она дает повод рассмотреть поближе человека – работника, работающего на работе. Каждому действию человека есть своя причина. Этими причинами работники различаются между собой. Хорошо бы знать о причинах поведения и действий человека.

Для трезвого понимания человека следует знать о человеке некоторые важные вещи. Кем предстает человек работающий?

Во-первых, это человек, выполняющий работу, на которую нанялся, заключив трудовой договор – собственно, работник.

Во-вторых, это человек, который строит отношения с другими такими же работниками – член коллектива.

В-третьих, это человек как таковой – у него есть мечты, планы, увлечения, семья… – это человек.

Как и во всякой ситуации, с которой сталкивается руководитель, нужно, прежде всего, сориентироваться самым простым образом, отвечая на вопросы: Что есть? и Что нужно? И уж только потом, искать ответ на вопрос: Что делать?

В ситуации есть отдел, руководимый Эдуардом, и работник Николай, который работает не так, как нужно Эдуарду, вернее, не так, как другие подчиненные Эдуарда. Отдел выполняет ожидаемую от него работу с ожидаемыми результатами. Николай добавляет напряженности в отношения между сотрудниками и добавляет “нервов” Эдуарду, потому что определенно не вполне управляется.

Проясним цели Эдуарда в этой ситуации. Работа отдела и результаты – главная цель. Эта цель достигается. Хорошая атмосфера отношений в коллективе – тоже цель. Однако некоторая напряженность даже полезна – оживляет отношения. Подчинненость Николая… В стремлении Николая выполнять свою работу добросовестно и совершенно, пожалуй, нет вызова Эдуарду, как руководителю. Может быть, в этом некий жизненный принцип Николая, некоторая ценность или воспитанное с детства качество.

Эдуард стремится, не снижая производительности отдела, добиться от Николая изменений отношения к работе и самой работы – так, что выполнять работу Николай будет так же как все по качеству и также как все по срокам. Отношения в коллективе станут спокойнее. Николай больше не будет проблемой для Эдуарда…

Ну, что ж! Нападем на жизненные ценности Николая…

Вариант “А”: Ничего не делать! А вернее, отдать Николая на растерзание коллективу, и коллектив сделает Николая таким, как все – работающим за бонусы в ущерб качеству, но во имя сроков.

Каждый случай, когда из-за Николая сотрудники отдела не будут получать бонусы, будет сопровождаться “разборками” – упреками, обвинениями, требованиями, и Николая постепенно будет изменять свое поведение. Ничего не поделаешь – нормы поведения, правила для всех. Да и приходят на работу люди не для того, чтобы утолить свои жизненные ценности, а для того, чтобы выполнять работу за деньги.

Николай может и не измениться окончательно, а просто остановится на таком темпе работы, который будут терпеть коллеги, но это будет означать и уровень ущерба для своего понимания качества работы, то есть, уровне плохо выполненной работы, который устроит Эдуарда.

Тем не менее, пожалуй, это гармоничный вариант изменения отношения к работе и самой работы Николая. На него действует система, и она будет стремиться прийти в наилучшее для себя состояние – равновесие.

А что же с человеком-Николаем? Мы так и не поняли мотивов его поведения на работе. В некоторых случаях это не важно.

Вариант “Б”: Реагировать! А вернее, наказывать за каждый случай нарушения сроков выполнения работы по проекту. Механизм наказания таков, что нежелательное поведение запрещается чувством дискомфорта и боли, возникающим при этом. Заметим, что выполняя работу совершенно, Николай испытывает другое чувство – удовольствие, и это заставляет его вновь и вновь делать работу совершенно. Наказание, запрещающее поведение болью, заменит удовольствие от хорошей работы. Хорошо ли это? Для Николая – не очень, но для работы вполне подходит. Не за удовольствием же приходят на работу люди…

У наказания есть один неприятный побочный эффект – боль, дискомфорт, неудобство запрещают не только нежелательное поведение, но и все остальное, включая работу, коллектив, руководителя. Тем не менее, наказание – это сильный инструмент изменения поведения человека.

Заметим также и то, что бонусы Николай не воспринимает ни как поощрение, когда получает, ни как наказание, когда не получает их. Ни удовольствия, ни боли. Это значит, что Эдуарду нужно добавить к бонусам разговоров, в которых он будет вызывать в Николае чувство удовольствия в случае выполнения работы в срок, и чувство дискомфорта, когда тот в срок не укладывается.

Вариант “Б” тоже сработает, хотя основан на других механизмах, нежели вариант “А”. И нам снова не важно знать о мотивах поведения Николая.

Вариант “В”: Собрания и оценка работы. В этом случае уже придется заговорить о мотивах поведения человека-работника. Каждый человек, принятый в сообщество, дорожит пребыванием в нем – это базовая социальная потребность, потребность в принадлежности к группе людей. Группа людей – система – оставляет только тех, кто полезен и неопасен для системы. Человек чувствует уверенность в том, что надежно остается в группе, если оценивает свое поведение, как полезное и неопасное для системы, или получает от других участников группы сигналы, подтверждения, что полезен и неопасен.

Очень может быть, что Николай ошибочно считает совершенную работу по проекту полезной для системы, хотя на деле это не так – системам вообще производимое не интересно, главное – существовать. Если бы Николай понял, что высокое качество работы не признается системой полезным ей, а соблюдение сроков признается полезным, то он изменил бы свое поведение до уровня, в точности совпадающего с ожиданиями системы.

Совещания-собрания с прилюдной оценкой результатов работы каждого работника и служат этой цели – показать Николаю, да и всем, что полезно, что неполезно системе, и что становится опасным.

Если попытаться словами объяснить Николаю, что от него ждет система, он может не понять этого, истолковать искаженно. Но если раз за разом система “сообщает” Николаю о своих ожиданиях, то сработает механизм очень древней природы, и базовая социальная потребность заставит Николая измениться, незаметно для него самого.

В этом варианте действия мы опираемся на предположения о мотивах поведения Николая и действуем на основе механизма базовой социальной потребности. Замечу, что этот механизм действует во всех трех вариантах. А значит, каждый из этих вариантов принесет желаемый результат – Николай изменит свое поведение так, как это нужно Эдуарду и коллективу.

Задача решена…

Однако есть еще одно решение. Николая можно научить работать быстрее, собраннее, организованнее, концентрированнее. Достаточно просто некоторое время подгонять его, “стоять над душой”, торопить, подсказывать организационные решения. Да и предлагать Николаю работать внеурочно, если не успевает, тоже приемлемое решение – ему же нужно совершенство. Разумеется, речь идет о добровольной, а значит, неоплачиваемой внеурочной работе.

Так родители подгоняют маленьких детей выполнять домашнее задание – чтобы не отвлекались и были собраннее. Применение этой методы даст быстро работающего Николая, совершенно выполняющего свою работу по проекту.

Нужно ли нам знать о мотивах Николая в этом случае? Снова нет…

Сергей Александрович Русаков. 

6 октября 2015 года.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *