А. «Привыкать!».

Пожалуй, это наилучший вариант решений и действий руководителя отдела Андрея. Следует только прочесть эту рекомендацию вот как: стать точно таким же руководителем, как и все остальные – они привыкли не просто к такой манере генерального директора, а к системе управления, действующей таким образом.

В такой системе управления очень много линий связи и обмена информации. С точки зрения теории систем, это очень хорошо – такие системы и живучи, и производительны.

Самый простой путь включиться в эту систему управления – перенять манеры поведения других руководителей. Вне зависимости от самочувствия и чувства попранного «собственного достоинства» (и прочей чепухи – всем этим грезят лишь малоопытные руководители, считая, что мир крутится вокруг них) на этапе адаптации руководителя в компании, в коллективе, в менеджменте поступать следует только так – так, как другие руководителя. Исключением может быть случай, когда противоречия между генеральным директором и объединенной оппозицией ему из числа руководителей отдела. Тогда лучше вообще какое-то время побыть в стороне, но это не данная, а другая задача.

Если приглядеться к тому, как действуют другие руководители, то обязательно обнаружится, что они не молчат безропотно, когда генеральный директор «обходит» их, а включаются в еще большее общение в самых разных комбинациях из гендиректора, руководителей отделов и сотрудников. Конечно, порядком и субординацией здесь и не пахнет, но… Что есть, то есть, и новый руководитель отдела определенно не пришел изменить этот мир. Подобное «мессианство» – характерная черта особого типа людей и руководителей, в том числе. Руководитель же нанимается исключительно для того, чтобы управлять сотрудниками и добиваться путем организации и управления на своем участке заданных параметров производства.

Вполне вероятны и даже часты ситуации, когда руководители отделов выдвигают гендиректору претензии и упреки: «Борис! Ты опять не поставил меня в известность, когда дал задание моему сотруднику! Я его послал с поручением, а он этим прикрылся и не выполнил твоего задания! И нас пытается столкнуть! Постарайся не забывать и предупреждать меня!…». Выглядит это совершенно не по-армейски, но зато в таком случае гораздо лучше согласованность действий всех участников – им приходится много общаться для согласований. Чем лучше согласованность, тем выше производительность и тем больше гибкости при изменения во внешней среде. Пожалуй, такая система управления является гораздо более сложной, чем привычные иерархические.

Период адаптации можно усилить, если Андрей намеренно будет больше контактировать и общаться с генеральным директором, не скрывая своей цели – узнать как можно больше о работе компании и управлении этой работой, применительно к своему участку. Как можно больше вопросов, уточнений, прояснений, непонимания и попыток понять. «Борис! Я пока не понимаю: вот ты дал поручение моему сотруднику Виктору… А как я узнаю, что ты ему дал поручение? А означает ли это, что ты сам проконтролируешь выполнение поручения? Или это придется делать мне? А как я узнаю?…».

В последующем не исключается возникновение некоего подобия правил – и в паре «гендиректор – Андрей», и применительно ко всем руководителям отделов в отношениях с гендиректором. Такие правила должны выводиться из ситуаций, практики, ошибок и попыток их избегать. Вопрос непрекращающегося совершенствования управления в таких необычных условиях нужно поднимать и в частных разговорах с гендиректором и руководителями отделов, и на совещаниях руководителей у гендиректора.

Предложения, идеи, схемы, позволяющие избегать ошибок, разрешать проблемы и повышать эффективность управления и производства – это важно, и Андрей должен активно участвовать в этом процессе: предлагать, пробовать, делиться опытом.

Вместе с тем, не следует переносить этот либерализм в системе управления на отношения с подчиненными сотрудниками, нужно и держать дистанцию с ними, и ни в коем случае не обсуждать отношения «в верхах» – в системе управления «гендиректор – руководители отделов».

Если Андрей привык по-другому – так, как это было с ним раньше, и не может привыкнуть по-новому – так, как в этой компании, то он, конечно, будет страдать, но это безосновательно. Ни к нему же привыкать всем остальным! Не к этой важной птице, принесшей весть, что где-то управляют не так, и он знает, как и пришел сказать, как…

Вот почему рекомендация «Привыкать!» – хорошая рекомендация.

Б. Протестовать!

Совсем плохой вариант действий для Андрея в данной ситуации. На этапе адаптации главная задача – адаптироваться, то есть, стать включенным в системы – производственную, управления, коллектив и разные группы. Эти системы и так уже будут сопротивляться появлению новичка, как всякому новому элементу, как трансплантированной почке. Если Андрей затеет протест, то система окажет ему сопротивление такой силы, что эта сила в лучшем случае вытолкнет Андрея из себя, а в худшем – окажет на него очень сильное подавляющее воздействие. Мало не покажется!

Протест – это конфликт, а конфликты предполагают разрушение участников друг другом, как препятствий друг другу в достижении целей, противоречащих друг другу. Совместные действия гендиректора и руководителя отдела будут не согласовываться, а это взаимные уступки, а рассогласовываться, приводить к обрыву коммуникация, ослаблению связей и ослаблению систем – в первую очередь, системы управления. От протестующего Андрея будет только один вред. Усугубить вред он может созданием организованной и все более сплоченной оппозиции гендиректору. Возможно оппозиция победит – гендиректор уйдет. А что дальше? Кто возглавит? Кого наймут, назначат?… У борьбы часто только один мотив – борьба.

Чего добивается протестом Андрей? Он добивается, чтобы все стало так, как он привык где-то в другом месте. Вот не привыкла молодая жена стирать мужские носки – в ее семье это делала служанка. И если она столкнется с такой практикой, то это будет шоком и вызовом ее чести и достоинству. Но в семье мужа – хорошей при этом семье – женщина стирает носки мужчины. И живут все убедительно счастливо. Протестующая жена не получает счастья…

Хорошей альтернативой протесту будет описанная в варианте «А» тактика множественных согласований своих действий с гендиректором, вопросов, введения правил. Главное все время обнаруживать в себе порывы гордыни и привычки. Обнаруживать, обесточивать сравнением с главными целями, внутренними рассуждениями, беседами с коллегами-руководителями.

Не следует начинать с протестов. Протесты плохо кончаются!

В. Тайно саботировать.

Этот вариант лишен прямоты протеста. Вместе с тем, это протест. В случае, если саботаж проводится опытным сотрудником, давно работающим в коллективе, и исключительно с педагогическими целями, потому что по-другому не исправить очевидно нуждающееся в исправлении, то тогда – да! Это не наш случай. Саботаж новичка разоблачается в одно мгновение, а это значит, что саботаж превращается в протест. Саботаж обнаруживает себя по признакам вредительства. Саботаж бессистемен и хаотичен. Он может только разрушать. Наивные будут надеяться, что саботаж подтолкнет гендиректора к нужному поведению, но получится другое – все еще больше будет запутываться. Сносное и даже хорошее управление будет терять в силе, ослабляться, ошибаться все больше и станет плохим. Этого добивается саботирующий новичок? За саботажем не стоит даже попытка приведения системы управления в «идеальное» состояние, о котором должен бы знать новичок. Он просто вредительствует и вредничает. Приносящий вред, изгоняется. Систему не обманешь.

Представим, что через некоторое время Андрей переводится, назначается, находит другую руководящую работу, а там, на новом месте совсем другая система управления и манеры гендиректора, и там тоже, вроде бы, все работает, и все довольны… Какой из трех Андреев – А, Б, В – больше подойдет для следующей руководящей должности? А для еще одной следующей? Мимикрия, скажете? Приспособленчество? Нет! Адаптация! Правило для новичков, выводимое из закона: не адаптируй систему под себя, а адаптируйся в системе. Не верьте словам песни «Не нужно прогибаться под изменчивый мир, пусть этот мир прогнется под нас!». В песне красиво, в жизни – глупо и безответственно.

Да… Вот еще… А как же быть с сотрудниками, которые постоянно пребывают в замешательстве – чей приказ выполнять? Не фантазируйте за подчиненных работников. Они разберутся и разбираются. Если они будут, подобно тактике варианта «А», выяснять и спорить, то дело от этого только выиграет.Они же не сопротивляются, не протестуют – просто хотят ясности. Ясность неминуемо появится. Представьте, как поведут себя подчиненные Андрея в случае его протеста и в случае его саботажа… Вот вам еще одно обоснование оценки вариантов решений задачи «Вездесущий гендиректор».

Общая рекомендация: Адаптируйтесь! И не притягивайте «за уши» унизительных смыслов совету приспосабливаться.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *